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TCL集团高层走马灯轮换千亿帝国存短板

2019-08-15 15:22:36来源:励志吧0次阅读

  多媒体运营效率提升和 双+ 战略转型起到了重要作用。此次薄连明担任多媒体CEO职务,有利于将TCL集团资源优势和整体战略与多媒体业务统筹协同,优化组织架构和决策机制,从而进一步提升TCL多媒体的核心竞争力,并有望改善TCL多媒体的业绩及运营。

  郝义在推动TCL多媒体向全球化娱乐科技企业转型以及开拓业务方面经验丰富,作为总裁则可以将更多精力专注于TCL多媒体互联业务,提升其收入占比,从而为TCL集团的 双+ 战略转型加码。

  对此,业内人士认为,多媒体和华星光电两大业务板块原负责人的权限一收一放。TCL集团寄希望通过身兼二职的薄连明,打通彩电上下游产业,缩短决策链条,提升彩电业务的成本竞争力。

  除此之外,中国区高管调整,COO王激扬因伤病将离岗三个月,其掌管的TCL通讯中国区业务,将暂由TCL通讯CEO郭爱平接管。

  尽管TCL集团方面一再强调,王激扬只是短暂离开三个月,但由于三大部门的掌门人权限职位均发生变化,TCL高层哗变的说法甚嚣尘上。

  高层走马灯轮换

  一石激起千层浪和近五年来TCL集团内部高层频繁变动有很大的关系。五年前,也就是2010年,TCL多媒体业务出现巨额亏损,当年财报显示,2010年上半年TCL多媒体实现销售收入107.42亿元,同比增长7.5%,净利润亏损高达2.9 亿元。

  知情人士透露,当年集团内部将业绩亏损原因归咎于于光辉决策失误,由于当时公司大量囤屏并向渠道压货,之后面板市场价格下滑,TCL彩电丧失价格竞争力。之后于广辉引咎辞职。TCL集团执行董事、高级副总裁赵忠尧接任。

  201 年8月,曾主管TCL海外业务的郝义又接替赵忠尧成为TCL多媒体新的执行董事及CEO。

  尽管TCL集团方面一再强调此次人事调整是为了 优化组织架构和决策机制 ,但业内人士认为还是与多媒体业务业绩有直接关系。

  2014年,TCL多媒体业务销售收入265.66亿元,净利润仅1.90亿元,成为集团内部唯一在2014年营收同比下滑的业务部门,下滑幅度达到15.5%。相比之下,2014年,TCL集团共实现营业收入1010.29亿元,同比增长18.41%;净利润同比增长46.7 %,达到42. 亿元。华星光电和TCL通讯在季报中表现突出,业绩均出现大幅上涨。

  TCL多媒体业务在2014年业绩不佳的原因可能要归结到2014年国内电视行业整体萧条。在2014年年报解析会上,提问道,领头羊角色的TCL多媒体业务板块业绩并不理想,风头已经被华星光电抢去。

  各产业板块的业绩悬殊,会不会影响到各产业板块负责人的晋升机会。此问题一度让郝义感到尴尬,当时其直言 转型先锋不容易 。会后,不少媒体解读称,对TCL集团而言,多媒体的核心地位旁落。

  今年第一季度,TCL多媒体智能/络电视销量159.6万台,占LCD电视总销量的 7%,同比增长75.74%。对此,家电产业观察家梁振鹏认为,一季度业务改善,是因为2014年业绩惨淡,只是同比出现改善,并非真正复苏。

  千亿帝国存短板

  依据TCL在2014年年报中的业务展望,2015年公司整体目标是营业收入同比增长18%,其中海外收入增长25%;智能电视激活用户增长不低于50%,日均活跃用户增长不低于100%,移动互联应用平台用户增长不低于200%;实现来自服务业务的收入增长超过产品业务的收入增长。

  在宏观经济增长放缓、跨界竞争加剧的产业格局下,对已经跨入千亿俱乐部、并力图实现互联转型的TCL,此目标非常有挑战性。作为曾经的核心业务板块,多媒体业务已经成为拖累产业。

  北京高盛吉狮文化传播公司首席顾问马俊颖指出,经过一年的转型,TCL各新兴业务板块出现明显上涨,相比之下,多媒体业务黯然失色,不仅和整体市场环境有关系,也和TCL集团内部规划未发挥效力有关系。

  201 年提出多媒体业务部门率先单独实现TV+转型战略,2014年整合集团才提出 双+ 战略。梁振鹏认为,去年彩电业出现 0年来第一个下滑年,今年尚处在恢复阶段,目前各大企业包括TCL、海信、康佳、创维等企业都在积极进行互联转型。

  在国内市场有明显的提升并不容易。 互联转型看上去很美,但看到实际效果尚需时日。各大企业构建的硬件+内容的模式,内容的采买成本不菲,投入期很难短期看到起色。

  观察

  木桶理论未死 彩电业须振作

  著名的木桶理论告诉我们,一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。日前有说法称,在工业化时代,这个理论的确非常有效。但是在全球互联的时代,这个理论实际早已破产。

  在今天的互联时代,关注优势比劣势更加重要。当代的公司只需要有一块足够长的长板,以及一个有 完整的桶 的意识的管理者,就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

  所以TCL集团在现金奶牛面板业务的支持下,已经将集团整体财务报表打造得极其漂亮,不过起家产业TCL多媒体业务板块却一直不给力,几任掌门均无回天之力。一直雄心勃勃的国际化急先锋,任命郝义这位旅居国外,英文十分流利的国际化人才,也未能立竿见影看到起色。

  目前TCL内部有11大业务板块,相比之下,卖彩电显得费力不讨好,在全球彩电市场需求萎缩的背景之下,就连显示产业鼻祖的日系品牌都卖不好彩电,何况中国彩电企业。

  以前的优势产业已经沦为边缘产业,尽管进行互联+等转型,但似乎前景并不理想。木桶的短板要不要补充?答案是肯定的,不管TCL集团内部其他板块有多强势,作为终端的品牌形象,彩电业务都必须进行强化。

  松下是日本最大的工业制造企业,业务遍及能源、房产、家电等各个领域,家电产业贡献利润份额微乎其微,然而松下仍然对家电产业不离不弃。松下称家电产业是门面,是品牌形象。

  和松下相比,不管是创业史、时间沉淀、产业规模,TCL与后者之间的差距悬殊,在尚未形成品牌实力的情况之下,TCL的彩电业务必须坚持不放松。

  劣胜优汰的价格恶性竞争正向全国蔓延。不少彩电企业提出 大头在海外 ,纷纷为规避价格厮杀,转战海外市场。然而成也萧何,败也萧何,依靠价格战和人口红利野蛮成长起来的彩电企业,必然要面对竞争乏力的瓶颈期。

  中国企业的国际化不仅是到国际市场销售产品、引入有语言优势的人才,更应该在管理模式上借鉴国际化企业的经验。与中国企业的雄心壮志和增长速度相比,管理模式和组织架构模式这些软实力仍显不匹配。

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